Hoe Je een Executive Override Afhandelt Zonder de Zaal te Verliezen16 min read

De scoring is klaar en de top 5 is overeengekomen. Dan verplaatst een VP nummer 11 naar de bovenkant van de lijst.

Wat niemand in de zaal kan beantwoorden:

• Wat de verandering daadwerkelijk in gang zette
• Wie het recht had om die te maken, en of dat vooraf was afgesproken
• Welk bewijs eraan ten grondslag lag
• Of iets daarvan wordt vastgelegd

Aan het einde van de vergadering heeft 11 een budget. Het idee dat op de 2e plek stond, is verplaatst naar volgend kwartaal.

Verwacht overrides overal waar ideeën worden gescoord en een hiërarchie bestaat. Wat de zaal verliest, is de regel achter de beslissing, niet de rangschikking.

Geen enkel scoringsmodel elimineert ze. Vooraf vastgelegd, is een uitzonderingstraject wat je in staat stelt de scoring te overrulen en toch de zaal te behouden.

Wat Telt als een Override

Een override is een beslissing die terugdraait of omzeilt wat het overeengekomen proces heeft opgeleverd, genomen door iemand met het gezag om dat te doen.

Die definitie sluit veel dingen uit. 3 zetten worden overrides genoemd terwijl ze iets anders zijn, en de verwarring wordt snel kostbaar.

Het onderscheid is operationeel van belang. Noem een gelijkstandbeslissing een override en de zaal hoort dat de rubriek heeft gefaald.

Teams beginnen dan de rubriek te herontwerpen om een probleem te voorkomen dat nooit heeft plaatsgevonden, wat criteria toevoegt, scoringstijd toevoegt, en niets echts oplost.

De omgekeerde fout is degene om op te letten. Een echte override wordt geregistreerd als een herscoring, en de uitzondering verdwijnt in het proces dat ze omzeilde.

Tel ze. Als vuistregel geldt dat een jaar aan werkelijke overrides op 1 pagina zou moeten passen.

Waarom de Ontbrekende Uitleg de Beslissing Overleeft

Een groep kan een beslissing die tegen haar ingaat verwerken. Het deel dat blijft hangen, is een beslissing die ze niet kan reconstrueren.

Het werk van Kim en Mauborgne over fair process noemt 3 principes:

1. Betrokkenheid, wat betekent dat mensen input mogen geven en elkaars redenering mogen bediscussiëren
2. Uitleg, zodat iedereen die geraakt wordt begrijpt waarom de uiteindelijke beslissing ging zoals ze ging
3. Duidelijkheid over verwachtingen, wat betekent dat managers de nieuwe regels duidelijk uiteenzetten zodra de beslissing is genomen

Uitleg is degene waar dit probleem om draait. Het onderzoek naar het waarom bevindt zich vlakbij, in de literatuur over rechtvaardigheid.

Een meta-analyse uit 2001 van algemeen onderzoek naar organisatorische rechtvaardigheid plaatst procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen onder de grotere gecorrigeerde correlaties, op 0,61 over 24 studies en 4.522 mensen.

Dat is samengevoegd uit lab- en veldonderzoek over 25 jaar. Het kan niet aantonen dat het toevoegen van een onderbouwing vertrouwen creëert.

Kim en Mauborgne vatten het samen in één zin: “An explanation allows employees to trust managers’ intentions even if their own ideas have been rejected.”

Vertrouwen overleeft de afwijzing, mits de redenering meereist. De zaal geeft de uitkomst op en krijgt de redenering.

Wat de Zaal Leert van Stilte

De kosten landen niet in die vergadering. Betrokkenheidsverlies is stil, dus het signaal verschijnt pas later.

Vier beschrijvingen van hoe stilte er in werkelijkheid uitziet:

1. In een verkennende studie naar stilte onder werknemers had 85% van de 40 geïnterviewde werknemers zich niet in staat gevoeld om een belangrijke kwestie bij een leidinggevende aan te kaarten
2. Van hen zei 74% dat collega’s die op de hoogte waren van dezelfde kwestie zich er eveneens ongemakkelijk bij voelden om die aan te kaarten
3. Detert en Edmondson, in een bespreking van hun onderzoek naar de stem van werknemers: “No news is not good news, from the point of view of senior management”
4. PMI’s beschrijving van pet projects, over mensen die bezwaar maken: ze “will either stop voicing their opinion or stop attending meetings altogether”

Ongemak verspreidt zich zijwaarts, en dat is waarom de 2e bevinding harder aankomt dan de 1e. Eén stille persoon is een stemming, een stille zaal is een norm.

Geen van dat onderzoek bestudeerde overrides. Wat het beschrijft, is een zaal die heeft geleerd het niet meer te proberen – die les hoeft maar één keer te worden geleerd.

Verwacht dat de kosten zichtbaar worden in de inzendcijfers van de volgende campagne, niet in de vergadering waarin de override plaatsvond.

De Overrides Die Daadwerkelijk Terecht Zijn

Een gerangschikte lijst draagt het gezag van een feit. Het is de uitkomst van keuzes die iemand heeft gemaakt over wegingen.

Het Institute for Manufacturing van Cambridge is onomwonden over weeg- en beoordelingsmethoden in zijn ontwerpgids: wegingen en beoordelingen zijn subjectief en arbitrair, dus het kwantitatieve antwoord is dat ook.

Scoring is dus nog steeds de moeite waard, omdat het de criteria in de openbaarheid dwingt. Het beslecht alleen niets op zichzelf.

Een goede override en een slechte kunnen er van buiten de zaal identiek uitzien. Wat ze scheidt, is het bewijs en het vastgelegde verslag.

Vier Redenen Die Standhouden

Een rangschikking heeft dus geen feit opgeleverd. De vraag is welke afwijkingen ervan standhouden onder nader onderzoek:

• Informatie die de groep niet had tijdens het scoren
• Een strategiewijziging die dateert van na de rubriek
• Een randvoorwaarde die geen enkele score kan uitdrukken, zoals een wettelijke of contractuele blokkade
• Een argument over de vorm van de portfolio, waarbij de top vijf allemaal dezelfde weddenschap blijken te zijn

MIT Sloan Management Review biedt een analogie voor de 1e: tenzij er een dealbreaker-feit opduikt, zou de uiteindelijke beslissing moeten wachten tot alle kernkenmerken zijn gescoord.

Datzelfde artikel betoogt dat de nauwkeurigheid van intuïtief oordeel verbetert wanneer een algehele beoordeling uitgesteld wordt tot het einde van een gestructureerd proces.

Een legitieme override respecteert die discipline. Ze komt na het scoren, met iets bij zich wat het scoren niet kon zien.

Neem een hypothetisch geval: de CFO weet van een leverancierswijziging die nog niet is aangekondigd, en die maakt het op de 2e plek gerangschikte idee onuitvoerbaar.

De beslissing houdt stand en de redenering kan nog niet worden gedeeld. Die combinatie heeft een procedureel antwoord, dat verderop aan bod komt.

De Overrides Die Geen Stand Houden

De zwakkere redenen delen 1 vorm: ze beschermen een verplichting die de beslisser al is aangegaan. 2 varianten komen hier naar voren:

In een labsimulatie uit 1976 met 240 bachelorstudenten bedrijfskunde, kende 1 groep gemiddeld $11,08 miljoen toe aan een divisie die ze zelf had gekozen.

De groep die hem niet had gekozen, kende $8,89 miljoen toe. Het geld was hypothetisch en de proefpersonen waren studenten.

Het patroon is nog steeds herkenbaar in een portfoliobeoordeling. Een enquête uit 2000 onder IS-audit- en controleprofessionals suggereert dat 30% tot 40% van de informatiesystemenprojecten enige mate van escalatie vertoont.

Coopers praktijkanalyse van innovatiepijplijnen betoogt dat gates vaak te weinig bijtkracht hebben en dat de stopoptie zelden wordt gebruikt.

Een override die een worstelend project redt kan dus een verkapte stopbeslissing zijn. De gate nam hem niet, en het uitzonderingstraject nam de last over.

Het Verraderlijke Teken Is de Richting Waarin de Override Gaat

Er zit een nuttig diagnostisch signaal in de richting van de beweging.

Verwacht dat een override die iets nieuws promoot, met een uitleg komt, en dat degene die stilletjes iets al gefinancierds beschermt, met minder uitleg komt.

Die asymmetrie is het waard om in je eigen portfolio in de gaten te houden. De promotie is zichtbaar, en de bescherming is degene die ongeregistreerd blijft.

Als je uitzonderingstraject alleen het eerste type opvangt, vangt het de makkelijke helft.

Ontwerp het Uitzonderingstraject Voordat Je Het Nodig Hebt

Een uitzonderingstraject dat achteraf wordt geschreven, is een excuus. Vooraf vastgelegd, is het governance. Het traject zelf is kort.

Het benoemt wie op elke fase mag overrulen, wat waar moet zijn voordat ze dat doen, en wat er achteraf wordt vastgelegd.

Benoem de Beslisser Vooraf

Het RAPID-framework, gepopulariseerd door Bain, splitst een beslissing op in recommend, agree, perform, input en decide, en de D ligt bij een enkele, met naam genoemde rol.

Atlassian’s team playbook stelt dat de goedkeurder één persoon is. Bijdragers krijgen een stem zonder stemrecht.

Datzelfde Bain-materiaal merkt op dat een enquête uit 2006 onder meer dan 350 wereldwijde organisaties suggereert dat slechts ongeveer 15% van de bedrijven effectieve besluitvorming toepast.

Een override gedaan door een met naam genoemde autoriteit is een rol die zijn werk doet. Een override door wie het hardst sprak, is een gat in het ontwerp.

Definieer Wat een Override Toelaatbaar Maakt

Een goed uitzonderingstraject definieert wat waar moet zijn wil een override toelaatbaar zijn, en zwijgt over wat het antwoord zou moeten zijn.

Er moet nieuw bewijs bestaan, een met naam genoemde autoriteit moet het ondertekenen, een onderbouwing moet worden vastgelegd, en een meldingstermijn moet worden gerespecteerd.

Let op wat die voorwaarden weglaten. Het zegt nooit welke kant de beslissing op moet gaan.

Dat is wat het traject bruikbaar houdt voor een leidinggevende die het oprecht oneens is met de scoring, en verdedigbaar tegenover de mensen die de scoring hebben gedaan.

Stem de Striktheid Af op de Omkeerbaarheid

Bezos omschreef beslissingen in Amazon’s aandeelhoudersbrief van 2015 als deuren met één richting of twee richtingen. Onomkeerbare beslissingen krijgen de trage, weloverwogen behandeling.

Hij waarschuwde ook dat organisaties, naarmate ze groter worden, afglijden naar het gebruik van het zware Type 1-proces voor beslissingen die dat niet nodig hebben.

Het punt van die tabel is proportionaliteit. Identieke papierwinkel aan beide uiteinden nodigt uit tot overslaan aan de lichte kant.

Dat is de prijs van dit vastleggen: iemand moet vooraf beslissen welke beslissingen de zware versie verdienen.

Die verdeling in beide richtingen verkeerd krijgen doet pijn. Te zwaar en mensen omzeilen het traject, te licht en het verslag betekent niets meer.

In de praktijk is die verdeling makkelijker overeen te komen wanneer niemand op dat moment een lopende override voor zich heeft.

Wat het Override-verslag Moet Bevatten

Een verslag is het goedkoopste onderdeel hiervan. Het is ook het makkelijkste onderdeel om over te slaan.

Geen enkele studie kwantificeert wat beslissingsverslagen doen met vertrouwen, dus behandel dit als governancepraktijk en niet als een onderbouwde interventie.

Vijf velden beantwoorden, een jaar later, de vragen die de openingsvergadering niet kon beantwoorden:

1. Wat het proces heeft opgeleverd, met de rangschikking zoals die stond
2. Wat er in plaats daarvan is besloten
3. Wie heeft besloten, met naam en rol
4. Welke informatie het beeld heeft veranderd
5. Wat het zou terugveranderen, en wanneer de beslissing wordt herzien

Het laatste veld is degene om te beschermen, omdat het een oordeel omzet in een hypothese met een evaluatiedatum.

Een beslissing die de groep kan herzien, blijft open staan voor nieuwe informatie. En het zet een datum in de agenda. Op die datum wordt de override getoetst aan wat er daadwerkelijk is gebeurd.

Scoringssoftware die al bijhoudt wie wat heeft gescoord, zou het verslag goedkoop moeten maken om samen te stellen, en AI-ondersteuning kan het bewijs achter een beslissing samenvatten tot iets leesbaars.

Het kan er geen oordeel voor leveren. Iemand moet nog steeds de zinnen schrijven die uitleggen waarom.

Een Beslissing Uitleggen Die Je Niet Volledig Kunt Uitleggen

Soms kan de reden werkelijk nog niet worden gedeeld. Advies over transparantie raakt precies op dat punt op.

Zoals ik het zie, zijn er hier 2 soorten transparantie (ze worden als één behandeld).

Procedurele transparantie is het te leveren onderdeel, dat dicht bij Kim en Mauborgnes duidelijkheid over verwachtingen ligt. Het omvat 4 dingen:

1. De criteria waartegen de beslissing werd gescoord
2. Wie de beslissing nam, met naam en rol
3. Dat er überhaupt een uitzondering is gebruikt
4. Een evaluatiedatum waar mensen je aan kunnen houden

Inhoudelijke transparantie betreft het vertrouwelijke feit zelf. Dat ene mag je achterhouden en toch alle 4 leveren.

McKinsey maakt het aanverwante punt dat leidinggevenden zich comfortabel moeten leren voelen bij het leven met onvolmaakte data. Aan een zaal kan dezelfde tolerantie worden gevraagd.

De formulering disagree and commit van Bezos is de eerlijke versie hiervan: “I know we disagree on this but will you gamble with me on it?”

Dat werkt wanneer de onenigheid echt is en de toewijding achteraf oprecht is. Het houdt op te werken wanneer het een manier wordt om gesprekken te beëindigen.

McKinseys werk over tegenspraak bij probleemoplossing merkt op dat leiders die uitnodigen tot tegenspraak, zich defensief kunnen voelen en hun eigen oordeel in twijfel kunnen trekken wanneer ze die tegenspraak ook daadwerkelijk krijgen.

Wat Je in de Zaal Moet Zeggen

3 zinsvormen dragen de last – geen ervan vereist het onthullen van het feit zelf:

1. “De scoring bleef staan, en ik overrule die op basis van informatie die ik nog niet kan delen.”
2. “Dit is wie de beslissing heeft genomen.”
3. “We herzien dit op de vijftiende, en dit is wat het zou terugdraaien.”

Alle 3 vertellen de zaal dat het proces nog loopt. Het vertrouwelijke detail blijft buiten elk van hen.

De prijs is dat je nu vastzit aan een datum, in het openbaar, tegenover mensen die zich die zullen herinneren. Dat is een echte verplichting. Neem het serieus of bied de datum niet aan.

Houd het Traject Licht Genoeg Zodat Mensen Het Gebruiken

Er is een faalmodus aan de andere kant. Een zwaar uitzonderingstraject wordt omzeild, en een omzeild traject laat geen verslag achter.

Zodra de override ook een procedureovertreding is, verdwijnt de prikkel om hem vast te leggen.

McKinsey beschrijft een speciaalchemiebedrijf dat elke seniorleider in alle zes zijn governancecomités plaatste zonder ooit te benoemen wie er daadwerkelijk besliste.

In een McKinsey-enquête uit 2018 onder 1.259 managers in 91 landen, zei slechts 20% dat hun organisatie uitblinkt in besluitvorming.

Diezelfde enquête meldt dat 61% zegt dat het grootste deel van hun besluitvormingstijd ineffectief wordt gebruikt. Je uitzonderingstraject moet binnen die realiteit functioneren.

In McKinseys beschrijving van diezelfde enquête gaven respondenten die hun besluitvorming snel noemden, 1,98 keer vaker aan dat de beslissingen ook van hoge kwaliteit waren.

Snelheid en kwaliteit staan in die data niet tegenover elkaar. De enquête mat besluitvormingssnelheid, en de zwaarte van de papierwinkel is een aparte kwestie.

Ontwerp het zo dat een drukbezette VP het tijdens de vergadering kan afronden, en het verslag de aanraking met de realiteit overleeft.

Schrijf het Uitzonderingstraject Voor de Volgende Override

Niemand mag de override afschaffen. Wat je wel mag beslissen, is het traject dat hij aflegt, en wie hem ziet.

3 stappen, in deze volgorde:

1. Benoem schriftelijk de beslisser voor elke fase van de funnel, vóór de volgende scoringsronde
2. Stel het sjabloon voor het override-verslag op en plaats het waar de scores staan
3. Rapporteer het aantal overrides naast je funnelcijfers

Die 3e verandert gedrag meer dan je zou verwachten, omdat een cijfer dat wordt gerapporteerd, een cijfer is dat wordt besproken.

Nul overrides in een jaar is geen schoon verslag. De waarschijnlijkere verklaring is dat uitzonderingen ergens terechtkwamen waar je verslag niet komt.

Schrijf het traject dit kwartaal, terwijl er nog niets van afhangt. De volgende override komt met een naam, een reden en een evaluatiedatum, en de zaal blijft bij je.

Download ons e-book over ideeënevaluatie en governance. Het behandelt gestructureerde pijplijnen, verrijking, scoring, en de governance eromheen.

Of boek een demo om te zien hoe Accept Mission scoring, beslissingsverslagen en audit trails aanpakt.