Waarom niemand je portfoliodashboard opent: 3 doelgroepen hebben 3 weergaven nodig (geen 3 filters)16 min read

Het dashboard ging in maart live. In juni opende de executive sponsor het niet meer, en de delivery leads hadden stilletjes hun eigen tracker in een spreadsheet opgebouwd.

De bouw ging uit van 4 aannames:

1. Dat dezelfde rijen voor iedereen belangrijk zijn, alleen op een ander detailniveau.
2. Dat één verversingsritme zowel een kwartaalgesprek over financiering als een dagelijkse standup kan bedienen.
3. Dat rechten een segmentatiestrategie zijn.
4. Dat een leider die het niet meer opent alleen een duwtje nodig heeft.

Geen daarvan klopt. Je 3 doelgroepen willen elk een andere set rijen, omdat elk van hen eigenaar is van een ander besluit.

Voor een bestuurder is een rij een weddenschap, voor een portfoliomanager een wachtrij en voor een team een taak.

Geen enkel filter maakt van het een het ander. Dat is waarom mensen het gedeelde dashboard niet meer openen en de weergave bouwen die ze echt nodig hebben.

Waarom “voeg een filter toe” geen segmentatie is

Het filtermodel is verleidelijk omdat het goedkoop is. Je bouwt 1 dashboard, voegt een rolschakelaar toe, verbergt een paar kolommen en noemt het 3 weergaven.

Maar een filter verkleint een set rijen zonder te veranderen wat een rij is.

Lees de 3e kolom van boven naar beneden. Die 3 besluiten passen niet in elkaar.

Hoeveel je ook inzoomt, het een wordt nooit het ander. Een takenlijst filteren op één strategisch domein geeft een bestuurder een kortere takenlijst, geen portfolio van weddenschappen.

Het signaal is makkelijk te controleren. Open de rolschakelaar en kijk of de rijkoppen veranderen, of alleen het aantal rijen.

Waar een enkel dashboard van moet uitgaan

Stephen Few onderscheidt in zijn paper uit 2006 monitoring van analyse, een grens die portfoliotools vaak laten vervagen. Storytelling, informeren, onderwijzen en analyse vragen elk om een ander ontwerp.

Hij stelde ook een harde eis aan monitoring. Het totaalbeeld “zal nooit gezien worden als de informatie over meerdere schermen verspreid is.”

Eén scherm moet dus het totaalbeeld van één doelgroep bevatten. Bedien je er 3, dan moet je scrollen of verlies je het beeld waarvoor je kwam.

Rechten lossen dit niet op. Ze bepalen wie een rij ziet, nooit wat de rij betekent.

Waarom doorklikken het niet oplost

Shneidermans taxonomie uit 1996 gaf het vakgebied zijn reflex: “Eerst overzicht, dan zoomen en filteren, dan details op aanvraag.”

Dat werkt echter binnen één as. De bestuursweergave staat op die ladder niet boven de wachtrijweergave; het is een andere ladder, gebouwd uit dezelfde records:

• Doorklikken van een portfoliototaal naar de projecten houdt het project als analyse-eenheid.
• Diezelfde records groeperen op domein maakt van de eenheid een weddenschap.
• De totalen horen te kloppen, want het is één stapel, maar de rijen lopen niet gelijk, want de groepering verschilt.

Een rolschakelaar blijft op de 1e ladder. Hij verbergt rijen langs de as die je al gekozen hebt. Daarom levert “voeg een filter toe” steeds dashboards op waar niemand over discussieert en die niemand opent.

De cijfers kloppen allemaal. Ze beantwoorden alleen niet de vraag waarmee de persoon het opende.

De bestuursweergave: de rij is een weddenschap

Meer projectinformatie helpt een bestuurder hier niet. Wat ontbreekt is een verdedigbaar antwoord op één vraag: waar stoppen we de financiering om iets anders te financieren?

Die vraag is de volledige taak van de bestuursweergave. McKinsey’s artikel uit 2024 over kapitaalallocatie brengt 2 bevindingen samen die het overdenken waard zijn:

1. In een McKinsey-enquête onder ruim 1.200 bestuurders zei minder dan een derde dat hun budgetten vergelijkbaar of zeer vergelijkbaar waren met hun meest recente strategisch plan.
2. Een afzonderlijk onderzoek dat het aanhaalt vond een opvallende correlatie van 90 procent in investeringsuitgaven van jaar tot jaar.

Geld blijft langs de lijnen van vorig jaar stromen, en niets op het scherm presenteert die lijnen van vorig jaar als een keuze.

Een McKinsey-analyse uit 2016 vond dat een derde van de bedrijven jaarlijks ongeveer 1% van het kapitaal herverdeelt, tegenover een gemiddelde van 8%.

Dezelfde analyse komt voor actieve herverdelers uit op een aandeelhoudersrendement van 10%, tegenover 6% voor trage bedrijven. Dat is een correlatie tussen bedrijven, geen bewijs dat geld verschuiven rendement veroorzaakt.

Het besluit hier is herverdeling

Elke rij in deze weergave hoort een segment te zijn dat je echt zou kunnen stopzetten. Als een rij haar financiering niet kan verliezen, is het context, geen weddenschap.

In de praktijk betekent dat groeperen op strategisch domein, horizon of markt, niet op project. Elke rij bevat dan 4 dingen:

1. Wat er tot nu toe is toegezegd
2. Wat er is teruggekomen
3. Wat de volgende tranche zou opleveren
4. Een benoemde sponsor

Al het andere is decoratie.

Het onderzoek van PMI uit 2014 noemt actief betrokken executive sponsors de belangrijkste succesfactor voor projecten. Toch heeft minder dan 2/3 van de projecten en programma’s er een toegewezen.

Sponsors in het volledige PMI-rapport combineren 3 projecten tegelijk, met gemiddeld 13 uur per week per project. Ontwerp de rij voor dat aandachtsbudget.

Wat eruit gaat

Schrappen is het lastige deel, en een echte bestuursweergave herken je aan wat er ontbreekt. Er gaan 4 dingen uit:

• Taakstatus
• Aantallen per fase
• Gate-datums
• Namen van eigenaren onder sponsorniveau

Het argument om ze te houden is bekend: iemand zou ernaar kunnen vragen. Maar de tijd van een raad van bestuur is begrensd, wat iemand ook zou kunnen vragen.

Bestuurders in een wereldwijde McKinsey-enquête uit 2013 zeiden dat hun raad 28% van de tijd aan strategie besteedt, en slechts 12% aan risicomanagement.

Dat is de tijd van de raad, niet die van individuele bestuurders. Toch is het een redelijke graadmeter voor hoeveel een kwartaalweergave realistisch kan dragen.

De portfoliomanagerweergave: de rij is een wachtrij

De portfoliomanager zit precies waar het werk vastloopt. Hun weergave bestaat om die opstopping te vinden en te bepalen wat er beweegt.

De rij is dus een fase, en de wachtrij daarvan is het getal dat telt.

Robert Cooper en Scott Edgett zijn direct over portfolio’s van nieuwe producten. Volgens hen hebben de meeste bedrijven te veel projecten lopen voor de beschikbare middelen, wat leidt tot een verstopte pipeline.

Leading signalen verslaan lagging signalen

Klakegg en collega’s merken in hun werk over vroege waarschuwingssignalen op dat prestatiemaatstaven voor projecten traditioneel lagging indicatoren zijn: gevolgen van activiteiten en incidenten, geen voorspellers.

Donald Reinertsens principes van flow vatten de ontwerpregel eenvoudig samen: kies stuurvariabelen die toekomstig systeemgedrag voorspellen.

Hij stelt ook dat capaciteitsbenutting wachtrijen exponentieel laat groeien. Duw een fase richting volledige belasting en de wachtrij groeit veel sneller dan de belasting.

Een aantal per fase op zichzelf laat dat niet zien, omdat een drukke fase en een vastgelopen fase evenveel items kunnen bevatten.

Het eigen cijfer van Cooper en Edgett, gebaseerd op klantwerk en niet op een steekproefonderzoek, is dat bedrijven een factor twee tot drie te veel projecten draaien.

In de praktijk zie je dat het eerst in de wachtrijweergave. Items waarvan de leeftijd in een fase blijft oplopen zijn het signaal dat je kunt zien zonder iemand iets te vragen.

WIP, gates en wat de manager beslist

De wet van Little is de identiteit onder dit alles: het gemiddelde aantal items in het systeem is gelijk aan het aankomstritme x de gemiddelde tijd in het systeem.

Hij zegt je niet dat je het onderhanden werk moet verminderen. Wat eruit volgt is beperkter: als items sneller binnenkomen dan ze vertrekken, groeien zowel de backlog als de wachttijd.

Over gates is Cooper stellig: ze zijn “‘vooruitkijkend’, waar middelen worden toegezegd!” De weergave van de manager moet dus 3 dingen tonen:

• Welke gates eraan komen
• Welk bewijs elke gate nog mist
• De zwakste items in elke fase

Een gate waarop de manager zich niet kan voorbereiden, is een statusoverleg met een betere naam.

Het 2e punt wordt het makkelijkst weggelaten. Een gate-datum zonder signaal over gereedheid zegt wanneer je je zorgen moet maken, en niets over wat je moet oplossen.

Stopbesluiten zijn het makkelijkst stilletjes uit te stellen. Zonder dat 3e punt helpt de wachtrijweergave niemand om iets te herverdelen.

De teamweergave: de rij is een taak

Van de 3 weergaven is de teamweergave het makkelijkst om als laatste te bouwen, of over te slaan. Als dat gebeurt, krijgen teams een alleen-lezen-uitsnede van een managementweergave.

De rij is hier een taak, en het besluit is wat je als volgende oppakt. Het observationele bewijs over versnipperd werk geeft de schaal aan:

• 24 kenniswerkers, geobserveerd gedurende meer dan 700 uur.
• 57% van hun werksferen werd onderbroken.
• Als een sfeer dezelfde dag werd hervat, kostte het gemiddeld 25 minuten en 26 seconden om erin terug te komen.

Dat cijfer uit het onderzoek van Mark, González en Harris uit 2005 is hervattingstijd, geen productiviteitsverlies, en dat onderscheid doet ertoe.

Deelnemers werkten aan ongeveer 2 andere sferen voordat ze terugkeerden, dus het is niet allemaal heroriëntatie. Een weergave die bij elke keer openen heroriëntatie vraagt, draagt er wel aan bij.

De teamweergave heeft dus 1 taak, en die is smal. Beantwoord wat je als volgende oppakt, zonder omweg.

Feedback die uit het werk zelf komt

Het artikel van Hackman en Oldham uit 1976 definieerde 2 functiekenmerken die ertoe doen voor een teamweergave:

1. Feedback: “directe en duidelijke informatie over de effectiviteit van zijn of haar prestaties,” verkregen door het uitvoeren van het werk zelf.
2. Autonomie: “aanzienlijke vrijheid, onafhankelijkheid en zeggenschap” bij het plannen van werk en het kiezen van werkwijzen.

De laatste bijzin van de feedbackdefinitie is precies waar portfoliodashboards tekortschieten. Een statusveld dat wordt bijgewerkt voor een wekelijkse roll-up is feedback uit de rapportagecyclus, niet uit het werk.

Hackman en Oldham schreven algemene theorie over functieontwerp, geen dashboardonderzoek. Het principe is toch relevant: toon de wachtrij, de blokkades en de afhankelijkheden, en laat het team de volgorde bepalen.

Een weergave die iemands dag vooraf rangschikt, heeft de planning teruggenomen zonder het te zeggen.

Een teamweergave moet ook stabiel zijn. Als de indeling elke week verschuift, begint elk bezoek met zoeken in plaats van met een antwoord. De teamweergave is de enige plek waar een dagelijks ritme de juiste keuze is.

Wat er misgaat als weergaven weglekken

Lekken vragen geen besluit. Iemand stuurt een screenshot door, een link wordt gedeeld, en een weergave die voor de ene doelgroep is gebouwd, belandt bij een andere.

Elke richting heeft haar eigen faalpatroon om op te letten.

De 3e rij is de rij die je makkelijk mist. Een fase leegmaken lijkt voortgang, ook als het portfolio niet is bewogen.

Let op wat dat met de wachtrijweergave doet zodra een sponsor die gaat lezen. De goedkope items gaan eerst, omdat die doorstromen.

Verwacht dat de fase er gezond uitziet en dat de lastige weddenschappen blijven liggen waar ze lagen.

Beide eerste 2 patronen zijn ook ver buiten portfoliomanagement goed gedocumenteerd. Dashboards geven ze alleen een sneller kanaal.

Hiervoor is geen kwade trouw nodig. De weergave komt binnen, en de doelgroep leest haar zoals hun functie hen heeft geleerd.

De teamweergave naar boven getoond wordt optimistisch

Rapportage naar boven is vanuit 3 invalshoeken onderzocht:

• Keil en collega’s merken op dat complexe IT-projecten “niet van de ene op de andere dag mislukken; ze mislukken dag voor dag.”
• Keils enquête uit 2007 onder softwareprojectmanagers, met Snow en Wallace, vond dat statusrapporten in 60% van de gevallen vertekend waren, en twee keer zo vaak optimistisch als pessimistisch.
• In een interviewonderzoek uit 2003 onder 40 medewerkers zeiden 34 dat ze zich minstens één keer niet in staat voelden een belangrijke zorg bij hun leidinggevende aan te kaarten.

Het 3e is een klein kwalitatief onderzoek, geen schatting voor een hele populatie. Het patroon dat het beschrijft zal je toch bekend voorkomen.

Richt de teamweergave naar boven en je voegt een doelgroep met budgetbevoegdheid toe aan een feed die voor collega’s is gebouwd. Verwacht dat het rood zachter wordt.

De bestuursweergave naar beneden getoond wordt gemanipuleerd

Duw een bestuursweergave naar beneden en de handvol hoofdcijfers wordt het scorebord waarop mensen worden beoordeeld. De waarschuwing daarvoor heeft een lange geschiedenis:

1. Charles Goodharts werk over monetair beleid uit 1975 leverde de onderliggende wet.
2. Keith Hoskin gaf het later het label “de wet van Goodhart.”
3. Marilyn Strathern schreef in 1997 de beknopte versie: “Wanneer een maatstaf een doel wordt, is het geen goede maatstaf meer.”

De cijfers zullen bewegen. Of de onderliggende weddenschappen meebewegen, is een aparte vraag.

Ethan Bernsteins veldonderzoek uit 2012 is het ongemakkelijke. In een Chinese fabriek onttrokken gordijnen 2 van de 16 productielijnen aan het zicht van managers.

Het aantal foutloze eenheden per uur steeg na de eerste week met wel 10%-15%, en bleef zo gedurende het onderzoek van 5 maanden.

Eerlijk is eerlijk: dat onderzoek ging over lijnmedewerkers die hun eigen procesverbeteringen verborgen, niet over dashboards. Het mechanisme speelt hier toch: zichtbaarheid voor managers verandert groepsgedrag, soms in je nadeel.

Geen van beide faalpatronen kondigt zich aan. Je ontdekt het wanneer een cijfer dat 3 kwartalen prima leek, gestuurd blijkt te zijn.

3 weergaven bouwen vanuit 1 bron

Hiervoor heb je geen 3 losse tools nodig. Eén dataset kan 3 read models dragen, elk gevormd voor één doelgroep.

Een read model is een query met een standpunt, en dat standpunt is het besluit dat het ondersteunt.

De bron blijft gedeeld, met projecten, taken, fasen, eigenaren, uitgaven en gate-bewijs op één plek. Elke weergave verandert de granulariteit, de maatstaven en het ritme.

Eén dataset, 3 read models

Elk read model vraagt 3 afspraken voordat iemand een ontwerptool opent:

1. Een benoemd besluit dat de weergave moet ondersteunen, uitgeschreven als één zin.
2. Een benoemde eigenaar die dat besluit neemt en verantwoordelijk is voor de uitkomst.
3. Een ritme dat wordt bepaald door hoe snel het besluit opnieuw op tafel komt, niet door hoe snel de data ververst.

Mis je de 2e, dan krijg je een weergave waarvan niemand eigenaar is. Mis je de 3e, dan krijg je 1 ritme dat 3 tempo’s bedient.

Dat zijn de verborgen kosten van het enkele dashboard. Het is verouderd voor de ene doelgroep en rumoerig voor de andere, en geen enkele verversingsinstelling lost beide op.

Dagelijks voor taken, wekelijks voor wachtrijen, per kwartaal voor weddenschappen, verankerd aan de financieringskalender.

Elk ritme volgt uit het bijbehorende besluit. Zie die ritmes als een startpunt, en stem ze daarna af op wie het besluit neemt.

Waar tooling haar plek verdient

3 read models betekenen 3 dingen om te onderhouden, en onderhoud is de kostenpost waarvoor je als eerste budget reserveert. Software verdient haar plek door 2 taken over te nemen:

• Elke weergave afleiden uit één set records, zodat niemand elke maandag 3 exports op elkaar hoeft af te stemmen
• De toelichting onder een wachtrij opstellen, of rijen markeren die zijn verschoven

Automatische samenvattingen kunnen helpen bij die 2e taak. Laat het oordeel bij de benoemde eigenaar.

Als de bestuursweergave degene was waarom gevraagd werd, verwacht dan dat de eerste versie daarop te veel levert. Plan de reviewtijd juist andersom.

Governance is de andere helft. Rechten blijven belangrijk; ze doen alleen niet langer alsof ze segmentatie zijn.

En de 3 weergaven moeten met elkaar kloppen. Als een domein terrein lijkt te winnen terwijl de fase waarin het werk zit vastloopt, maak dat conflict dan zichtbaar.

Benoem het besluit voordat je de grafiek tekent

Het dashboard dat je sponsor niet meer opende, miste een besluit. Geen grafiek lost dat op. Begin de herbouw dus met één zin, nog vóór enig datamodel.

Doe het in deze volgorde:

1. Neem de weergave die niemand opent en schrijf het besluit op dat ze moest ondersteunen.
2. Benoem de persoon die eigenaar is van dat besluit.
3. Bouw de weergave opnieuw op vanuit die zin, en schrap elke kolom die er niet aan bijdraagt.
4. Stem de verversing af op hoe vaak dat besluit opnieuw op tafel komt.

Als je die zin niet kunt schrijven, bouw je een rapport. Rapporten zijn nuttig, ze moeten alleen niet de verwachtingen van een dashboard dragen.

De test voor een bestaande bouw is goedkoop en een beetje ongemakkelijk. Vraag de eigenaar van elke weergave wat die vorige maand heeft veranderd door iets wat hij of zij zag.

Geef elke doelgroep een weergave rond haar eigen besluit, en de reden om het dashboard te openen komt terug.

Download ons gratis e-book Projectportfolio: van kansen naar waarde om te zien hoe portfoliostructuur, het volgen van voortgang en gezondheid, en visualisatie in de praktijk samenkomen.

Of vraag een demo aan om te zien hoe Accept Mission je rolgebaseerde portfolioweergaven, faseprogressie en realtime rapportage biedt op één gedeelde set records.