De 70-20-10-innovatieregel werkt alleen met governance erachter9 min read

Drieëntachtig procent van de senior executives beschouwt innovatie als een van de drie topprioriteiten. Toch kwalificeert slechts 3% van de bedrijven als innovatieklaar.

De meeste organisaties kennen de formule:

• 70% van de middelen gaat naar verbeteringen van de kernactiviteit
• 20% naar aangrenzende kansen
• 10% naar transformationele investeringen

In de praktijk doet bijna elk bedrijf het fout. Eén analyse toonde aan dat bedrijven in 2018 49-28-23 alloceerden en in 2020 circa 48-26-26.

De kloof tussen theorie en praktijk is een governanceprobleem. Organisaties begrijpen de regel. Ze hebben simpelweg geen systeem om hem te beschermen.

De bedrijven die consequent de 70-20-10-doelstelling halen, hebben één ding gemeen. Ze bouwden structuur rond de regel, niet alleen intentie.

Wat de regel eigenlijk zegt

De drie horizonten zijn geen willekeurige categorieën. Het zijn afzonderlijke werkstromen met verschillende tijdshorizonten, risicoprofielen en succesindicatoren.

Horizon 1 houdt de boel draaiende. Incrementele verbeteringen tellen op en operationele excellentie is competitief, maar zonder discipline neigt H1 van nature naar 80% of 90% van het portfolio.

Horizon 2 breidt het bedrijf uit naar aangrenzende markten: een softwarebedrijf dat adviesdiensten aanbiedt, een fabrikant die een digitaal platform lanceert. Gemiddeld risico, gemiddeld rendement, duidelijke commerciële logica.

Horizon 3 creëert een volledig nieuwe laag: nieuwe bedrijfsmodellen, geheel nieuwe markten, capaciteiten die nog niet bestaan. Deze slagen zelden, maar als ze dat doen, doen ze er echt toe.

De rendementsparadox die dit zo moeilijk maakt

Dit is het ongemakkelijke deel. De rendementsverhouding is omgekeerd aan de resourceallocatie.

Kernactiviteiten leveren doorgaans zo’n 10% per jaar op en aangrenzende innovaties zo’n 20%. Transformationele investeringen die slagen leveren vaak 70% of meer op, soms meerdere malen zoveel.

Dit creëert een perverse prikkel. Als de grote rendementen bij H3 liggen, waarom dan 70% alloceren aan wat slechts bescheiden winst oplevert?

Het antwoord is portfolioveerkracht. Geen enkel bedrijf kan voorspellen welke Horizon 3-inzet zal werken.

Een portfolio met te veel nadruk op moonshots stort in wanneer die inzetten mislukken, en de meeste mislukken. Een portfolio dat volledig op kernverbeteringen is gericht, is wiskundig gedoemd naarmate markten verschuiven en concurrenten innoveren.

De 70-20-10-structuur geeft H3 de tijd om te rijpen voordat de kern verouderd raakt. IBM bewees het door de pijplijn te voeden; GE weerlegde het door de uitvoering van de kern uit te hongeren.

De regel balanceert overleving en groei. Dat is moeilijk te rechtvaardigen in een spreadsheet, maar het is het enige dat werkt.

Waar organisaties het echt fout doen

De aanhoudende kloof tussen de 70-20-10-theorie en de feitelijke praktijk van 49-28-23 zegt ons iets.

De regel faalt niet omdat bedrijven hem niet begrijpen. Hij faalt omdat het standaardsysteem hem niet beschermt.

Drie faalpatronen duiken keer op keer op:

1. Verkeerde labeling: Organisaties classificeren kostenreductie- of feature-refreshwerk routinematig als transformationeel om innovatiedoelen te halen. Het portfolio oogt op papier gebalanceerd terwijl de middelen nog steeds in de kern geconcentreerd blijven.
2. Geen geoormerkt budget: H2- en H3-middelen concurreren in dezelfde pool als de kern. Zodra de omzet terugloopt, worden hun budgetten als eerste bezuinigd en stort het portfolio in tot 95/5 of erger.
3. Jaarlijkse reviews in plaats van kwartaalherbalancering: Jaarlijkse reviews missen kwartaaldrift. Drie jaar later is 70-20-10 stilletjes 80-16-4 geworden en begint H3 als een luxe te voelen.

Zonder bewuste governance verschuift de resourceallocatie naar de kern. De kern heeft kwartaalreviews, boardmetrics en omzetdruk achter zich.

Horizon 2- en 3-werk wordt uitgehongerd omdat er geen mechanisme bestaat om het te beschermen. Kernprojecten hebben executive sponsors en die zichtbaarheid versterkt de drift.

De 95/5-illusie is reëel:

Een bedrijf claimt innovatieprioriteit terwijl 95% van de middelen naar incrementeel werk gaat. De wiskunde is helder, maar de governance volgt niet.

Wat IBM goed deed

IBM overleefde meerdere marktinstortingen, van ponskaartmachines tot mainframes tot cloud en AI. Elke transitie was by design, niet door geluk.

Het patroon herhaalde zich bij elke overgang: IBM bouwde nieuwe capaciteiten voordat de oude afnamen. De aanpak was pijplijntucht, geen moonshot-cultuur.

Het inzicht van Greg Satell raakt de kern:

“De enige absolute zekerheid over innovatie is dat je je pijplijn voortdurend moet voeden met nieuwe ideeën, anders begin je onvermijdelijk te dalen.”

IBM geloofde dit niet alleen. Het structureerde de organisatie om het te laten gebeuren.

De 70-20-10-allocatie draait om overleven. De kern houdt het draaiende, aangrenzend vergroot het bereik en transformationeel houdt nieuwe paradigma’s lang genoeg levend om te rijpen.

IBM bleef overeind door ervoor te zorgen dat geen enkel horizon standaard domineerde. Die discipline, consequent toegepast, is wat de pijplijn levend hield.

Hoe je de regel met discipline toepast

Begin met een audit. Ken je werkelijke verdeling voordat je iets hervormt.

Loop je actieve projecten door. Classificeer elk op drie criteria

1. Tijdshorizon tot impact
2. Risiconiveau
3. Welke nieuwe capaciteit het creëert

Meet vervolgens de werkelijke resourceallocatie. Als je claimt 70-20-10 te hanteren maar je audit toont 49-28-23, dan is dat verschil je startpunt.

Gebruik deze praktische vragen voor een portfolioallocatiecheck:

• Hoeveel van je actieve projecten zijn werkelijk transformationeel en niet gewoon hergelabeld incrementeel werk?
• Welk percentage van je beste technisch talent is toegewezen aan H3-werk?
• Als Horizon 2- of 3-projecten milestones missen, worden ze dan beëindigd of eindeloos verlengd?
• Herbalanceer je per kwartaal, of review je het portfolio één keer per jaar?
• Worden Horizon 2- en 3-projecten beoordeeld op afzonderlijke succesindicatoren, of gehouden aan kernbusinessmetrics?

Ring-fence vervolgens middelen door aparte werkstromen te creëren met eigen budgetten, governance en succesindicatoren. Laat H2 en H3 niet concurreren in dezelfde pool als de kern.

H1-metrics zijn efficiëntie en omzet; H2-metrics zijn markttoegang, klantenwerving of margegroei. H3-metrics zijn leersnelheid en capaciteitsrijpheid, nog geen omzet.

De verhouding past zich aan de context aan. Consumenten­goederenbedrijven hanteren vaak 80-18-2-allocaties; techbedrijven alloceren vaak 45-40-15.

Zware industrie en gereguleerde sectoren neigen naar 80%+ voor de kern. Wat telt, is dat elke allocatie een bewuste keuze weerspiegelt, geen standaarddrift.

Waarom de regel het aflegt zonder een governancelaag

Een portfolio zonder toezicht glijdt naar de kern. De Vanguard-analogie is van toepassing: een 60-40-beleggingsportfolio dat decennialang onbeheerd wordt gelaten, verschuift naar 80-20 of erger.

Mensen graaien in de risicovolle allocatie zodra ze geld nodig hebben. Het portfolio drijft af, en dezelfde logica geldt voor innovatieportfolio’s.

Governance vereist drie structurele elementen:

1. Kwartaalmatige bewijsreviews waarbij het portfolio wordt gemeten aan de hand van werkelijke allocatiedoelstellingen
2. Vooraf vastgelegde stopcriteriaop voor elk project, beoordeeld op schema, niet op gevoel
3. Zichtbare portfoliodashboards die de allocatie op alle organisatieniveaus tonen

Jaarlijkse reviews zijn niet voldoende. Tegen de tijd dat de volgende review plaatsvindt, is de culturele standaard verschoven en wordt “volgend jaar gaan we met moonshots aan de slag” permanent.

Slechts 12% van de organisaties geeft aan dat de innovatiestrategie sterk is gekoppeld aan de bedrijfsstrategie. De kloof is structureel: organisaties begrijpen de regel maar hebben de governance niet om hem af te dwingen.

Wanneer resourceallocatie wordt gemaakt zonder zichtbare criteria, winnen de luidste executive en de dichtstbijzijnde deadline. Datagedreven scoring en transparante bewijsvoering verminderen die bias.

Organisaties die gestructureerde portfoliogovernance en AI-ondersteunde scoring toepassen, zien hogere slaagpercentages over alle drie de horizonten.

De governancelaag houdt de regel levend. Sla haar over en het portfolio drijft af.

Voed de pijplijn voordat hij droogloopt

Satells inzicht herkaadert het hele gesprek. De regel draait om het onderhoud van de pijplijn.

IBM overleeft omdat het alle drie de horizonten continu voedt. GE struikelde omdat het dat niet deed.

De bedrijven die de regel consequent toepassen, delen hetzelfde patroon:

• IBM: bouwde nieuwe capaciteiten voordat de oude afnamen, bij elke markttransitie
• Google: operationaliseerde het drie-horizonmodel op organisatieniveau
• 3M: verankerde H3 op individueel niveau met 15% tijd voor zijprojecten

Het verschil tussen bedrijven die de regel toepassen en die dat niet doen, komt neer op structuur. Structuur telt op over tijd.

Weet je op dit moment wat je werkelijke portfolioverdeling is? Als je dat niet direct kunt beantwoorden, gok je, en gokken is wat de 95/5-illusie creëert.

De regel werkt omdat hij continue keuze afdwingt. Elk kwartaal, elke beslissing versterkt het drie-horizonevenwicht of kantelt het.

Download ons gratis e-book Project Portfolio: From Opportunities to Value om te leren hoe je een bewuste portfoliobalans kunt opbouwen over alle drie de innovatiehorizonten.

Vraag een demo aan om te zien hoe Accept Mission je portfoliozichtbaarheid, gestructureerde governance en AI-scoring geeft om alle drie de innovatiehorizonten op koers te houden.