Je funnel zei Go: wanneer wordt een idee een project?12 min read

De gate van je funnel zei in maart Go. In september heeft het idee geen eigenaar en geen budgetregel, en heeft niemand er een uur op geschreven.

Waarschijnlijk herken je een paar hiervan:

• Een goedgekeurd idee wacht op een sponsor die nooit echt ja zegt.
• Een pilot eindigt, en niemand beslist wat er daarna gebeurt.
• Een project start met een businesscase van 3 regels en een half team.
• Een portfolioreview besteedt een uur aan werk dat vandaag niemand zou goedkeuren.

Elk hiervan begint op hetzelfde moment. Je funnel zegt Go, en iedereen behandelt die Go als de start.

Maar de Go van de funnel is maar het halve antwoord. Een idee wordt een project wanneer ook het portfolio tekent, met een eigenaar, financiering, een plek en fit.

Noem het de handshake tussen funnel en portfolio. De funnel bewijst dat het idee klaar is voor vertrek, en het portfolio dat het klaar is om het te ontvangen.

Waarom een Go van de funnel niet hetzelfde is als een start

Het punt met goedkeuring is dit: die is goedkoop. Een gate kan Go zeggen zonder te benoemen wie het werk doet of uit wiens budget het betaald wordt.

Dus worden ideeën projecten door drift. Iemand begint aan een slidedeck, iemand anders leent 2 engineers, en 6 maanden later staat het op de portfoliolijst.

Robert Cooper en de PMBOK behandelen een Go heel anders:

• Cooper, 2021: in zijn paper uit 2021 over pipeline-gridlock is een Go “een investeringsbeslissing, een beslissing om mensen en middelen vast te leggen.”
• Cooper, 2023: zijn Stage-Gate-artikel uit 2023 noemt de beslissing “Go to Development” “een van de belangrijkste beslissingen over resourcetoewijzing in het NPD-proces.”
• Het PMBOK-charter: een artikel voor PMI-practitioners citeert de definitie uit de 3e editie van 2004, die “het bestaan van een project formeel autoriseert.”
• De bevoegdheid van het charter: het “geeft de projectmanager ook de bevoegdheid om middelen van de organisatie in te zetten voor projectactiviteiten.”

Drift slaat dat allemaal over. Niemand besloot het idee te starten, en niemand kan zeggen wat het moest bewijzen voordat het zover kwam.

En gates die die stap overslaan, verliezen hun gewicht. Een McKinsey-artikel uit 2017 beschrijft traditionele gates als “procesformaliteiten zonder tanden.”

De auteurs voegen eraan toe dat bij die gates “financiering zelden wordt uitgesteld of stopgezet.” Zo wordt een Go die niets vastlegt een statusupdate met een stemming eraan vast.

Daarom moeten goedkeuring en start 2 aparte momenten zijn. Een goedkeuring zonder eigenaar is een beslissing die niemand hoeft na te komen.

Twee manieren waarop een ontbrekende handshake misgaat

Als de handshake ontbreekt, gaat het idee op 1 van 2 manieren mis. Het blijft vóór het portfolio hangen, of het komt er te vroeg in.

Op een statusrapport lijken ze allebei op voortgang.

Het verweesde idee

De 1e fout is stil. Het idee is goedgekeurd, de pilot draait, en dan is niemand eigenaar van de volgende stap.

Een artikel uit PM Network van 2018 haalt bewijs aan over hoe lang dat kan duren, en waar het breekt:

• Schaal: een McKinsey-studie uit 2017 naar IoT-pilots vond dat “minder dan 30 procent van de bedrijven met IoT-pilotprojecten zelfs maar was begonnen met opschalen.”
• Duur: dezelfde studie vond dat “meer dan 80 procent van die projecten langer dan een jaar in de pilotfase bleef hangen.”
• Het breekpunt: het artikel citeert ook onderzoek van Innovation Leader: “De meeste pilotprojecten of initiatieven struikelen bij de overdracht van het R&D-team naar het uitvoeringsteam.”

Die 2 McKinsey-cijfers komen uit IoT, dus zie ze als een signaal.

Een overdracht heeft iemand nodig die hem ontvangt. Volgens PMI’s Pulse van 2018, geciteerd in PM Network, wijt 1 op de 4 organisaties mislukte projecten vooral aan te weinig sponsorsteun.

Sponsorbetrokkenheid gaat samen met betere resultaten. Een PMI-artikel uit 2014 vond dat 75% van de projecten de doelen haalt waar sponsors vaak alle 5 betrokkenheidsacties uitvoeren.

Waar sponsors er vaak geen enkele uitvoeren, is dat 57%. En maar 11% van de organisaties meldt sponsors die vaak alle 5 uitvoeren.

Een idee dat is goedgekeurd zonder benoemde eigenaar heeft dus niemand om die sponsorsteun binnen te halen. De goedkeuring gaf het toestemming, en niemand gaf het een thuis.

Het voortijdige project

De 2e fout is luider. Een idee komt in het portfolio voordat het bewijs er is of iemand heeft gecheckt of er ruimte voor is.

Coopers paper uit 2021 noemt een overvolle pipeline “een veelgehoorde maar serieuze klacht,” waarbij “mensen te dun worden uitgesmeerd over te veel projecten.”

Bij één voorbeeldbedrijf dat hij beschrijft, zagen de cijfers er zo uit:

• Projecten: 16
• Benodigde mensen: 60,7 fte
• Beschikbare mensen: 26 fte
• Belasting: de vraag lag op 2,3 keer de capaciteit

Wachtrijwiskunde toont waarom overbelasting zwaarder weegt dan het lijkt. Een stuk van Kellogg uit 2015 merkt op dat wachttijden “meer dan verdubbelen” wanneer een server 80% van de tijd bezet is.

Bij 90% “verdubbelt het opnieuw.” Elk half gevalideerd project dat je toelaat, duwt de hele wachtrij dus verder die curve op.

Voortijdige projecten kunnen ook lastig te verwijderen zijn. In Royers HBR-analyse uit 2003 hield RCA’s SelectaVision-videodisc 14 jaar lang middelen vast.

Het had het bedrijf $580 miljoen gekost tegen de tijd dat RCA het in 1984 eindelijk stopzette.

Toelating zonder capaciteitscheck is hoe zombies ontstaan. En elk van die 14 jaar hield mensen en budget vast die het volgende goede idee had kunnen gebruiken.

De handshake is een tweezijdige test

Britse overheidsrichtlijnen voor delivery leggen beide kanten vast. De GOV.UK Service Manual vraagt teams die van alpha naar beta gaan om op 2 fronten bewijs te leveren.

Ze moeten erop vertrouwen dat “je iets kunt maken dat aan de behoeften van gebruikers voldoet en kosteneffectief is.” Ook hebben ze “het budget en de mensen nodig om te leveren wat je moet leveren.”

De Go van de funnel dekt de bovenste 4 rijen. Het idee wordt pas een project als het portfolio ook de onderste 4 tekent.

De Britse standaard voor projectuitvoering, GovS 002, beschrijft de portfoliokant in heldere taal. “De senior responsible owner … wordt aangesteld.”

De gates controleren of “er middelen en mensen zijn om het werk af te ronden en eventuele resultaten te ondersteunen.” De onderbouwing komt als 1e, in “een strategic outline case (of equivalent).”

Corporate innovatie-eenheden staan voor dezelfde test. Westermans MIT-research brief zegt dat ze moeten aandringen op “gedeelde financiering, deelname en eigenaarschap door business units.”

Innovators die te los van de business staan, “hebben vaak moeite met adoptie,” merkt de brief op. In de handshake wordt gedeeld eigenaarschap getekend.

Wat de funnel moet bewijzen

De funnelkant draait om bewijs. Voordat een idee vertrekt, moet het 4 dingen meenemen:

• Een afgebakend probleem en scope: wie het probleem heeft, hoe groot het is en wat buiten de scope valt.
• Bewijs voor de riskantste aanname: de 1 overtuiging die het idee laat zinken als ze niet klopt, getest in plaats van beargumenteerd.
• Succesmetingen: 2 of 3 cijfers waarop het project wordt beoordeeld, elk met een doel en een datum.
• Een globale kostenbandbreedte: genoeg om de volgende fase te begroten, met een detailniveau dat past bij de inzet.

Laat de businesscase ook aansluiten op de inzet. Coopers artikel uit 2023 zegt dat de conceptfase “niet bedoeld is als definitief,” en dat de businesscase daarna dieper gaat.

Precisie moet meegroeien met het geld dat op het spel staat. Een big-bet-businesscase eisen voor een kleine pilot beloont vooral zelfverzekerd gokken.

De riskantste aanname telt hier het zwaarst. Als de funnel die niet kan benoemen, is het idee niet klaar om te vertrekken, hoe goed de pitch ook is.

En de succesmetingen doen 2 dingen. Ze vertellen de ontvangende eigenaar hoe klaar eruitziet, en ze geven de volgende gate iets om te controleren.

Wat het portfolio moet bewijzen

De portfoliokant draait om commitment. Voordat het een idee accepteert, moet het 4 dingen laten zien:

• Een benoemde eigenaar met zeggenschap: 1 persoon die mensen kan inzetten en geld kan uitgeven.
• Financiering: een goedgekeurd budget voor minstens de volgende fase.
• Een capaciteitsplek: een plek onder de WIP-limiet, gedekt door fte’s die echt vrij zijn.
• Strategische fit: een link naar een portfolioprioriteit waar iemand vandaag naar kan wijzen.

Begin bij de eigenaar, die dit oppakt naast ander werk. In het PMI-artikel uit 2014 beheerden sponsors zo’n 3 projecten en programma’s tegelijk.

Het charter-artikel van PMI zegt het zonder omwegen: “Het is essentieel dat iemand met voldoende bevoegdheid het charter goedkeurt en erachter blijft staan.”

Capaciteit is makkelijk te faken. Een plek telt alleen als er echte mensen vrij zijn, of als een project dat afloopt hen vrijmaakt.

Strategische fit klinkt vaag, maar is toetsbaar. Als niemand in de portfolioboard de prioriteit kan noemen die het dient, past het idee nog niet.

Wie tekent, en wat als maar één kant klaar is

Elke kant heeft een ondertekenaar nodig. De innovatielead tekent voor het bewijs, en de portfolioboard tekent voor de eigenaar, het geld, de plek en de fit.

Edgett en Cooper maken het punt over bevoegdheid op de Stage-Gate-blog: gatekeepers bij Gate 1 “moeten genoeg bevoegdheid hebben om deze middelen ter plekke goed te keuren.”

Het Stage-Gate-proces biedt al 4 gate-uitkomsten: Go, Kill, Hold en Recycle. Zo zouden wij ze elk koppelen aan de handshake:

• Go: beide kanten tekenen, en het idee wordt een project met een eigenaar en een startdatum.
• Hold: de funnel heeft Go gezegd en het idee past, maar de eigenaar, het geld of de plek is er nog niet.
• Recycle: het idee past bij een prioriteit, maar het bewijs is mager, dus gaat het terug naar de funnel met het specifieke gat dat gedicht moet worden.
• Kill: het bewijs schiet tekort, of het idee dient geen enkele huidige prioriteit.

Hold is alleen legitiem met een vervaldatum, zeg 1 review een kwartaal later. Kan het portfolio zich tegen die tijd niet committeren, dan gaat het idee naar Recycle of Kill.

De toelatingsregel van Don Reinertsen uit zijn QCon-talk van 2011 past hier: “We stoppen met het toelaten van werk wanneer we onze vooraf ingestelde WIP-limiet bereiken.”

Een vol portfolio betekent dus Hold, zelfs voor een sterk idee. Het toch toelaten betekent iets stopzetten dat al loopt, en ook die beslissing heeft een eigenaar nodig.

En in een McKinsey-stuk uit 2019 snoeide de “project killer” van een voedingsproducent in 3 jaar “van meer dan 560 projecten naar iets meer dan 200.”

Met een toelatingsregel bij de handshake maak je zulke snoeibeurten voordat het werk start, zolang ze nog goedkoop zijn.

De lat leggen zonder de doorstroom te smoren

Eerlijk is eerlijk: strikte criteria hebben een prijs. Leg je de lat te hoog, dan lopen gedurfde ideeën vast terwijl veiligere winnen.

Leg je hem te laag, dan loopt het portfolio over. Dan zit je weer op 60,7 fte aan vraag tegenover 26 aan aanbod.

Drie vangrails houden de lat stevig zonder de doorstroom te smoren:

• Schaal het bewijs naar de inzet: een kleine interne pilot hoort niet hetzelfde bewijs te leveren als een nieuwe productlijn.
• Houd beide ondertekenaars: gebruik een korte checklist voor kleine inzetten en de volledige tabel hierboven voor grote, en de 2 ondertekenaars blijven in beide gevallen staan.
• Geef Kill een respectabele uitgang: zonder die uitgang rekken teams het bewijs op om een zichtbare Kill te vermijden.

Over schalen merkt een PMI-paper uit 2009 over tollgates op dat “de inspanning die in de methodiek wordt gestoken in verhouding moet staan tot de omvang en relevantie van het project.”

Over uitgangen zegt GOV.UK in zijn discovery-richtlijn: “Het is geen mislukking om te stoppen aan het eind van de discoveryfase als je onderzoek laat zien dat dat het beste is.”

Een Kill bij de overdracht is goedkoop vergeleken met een zombie in het portfolio. En een duidelijke Kill houdt de funnel eerlijk over wat klaar betekent.

Huiswerk telt: Cooper en Kleinschmidt (1994), geciteerd in een TUHH-working paper, vonden “de grootste verschillen tussen winnaars en verliezers … in de kwaliteit van de uitvoering van predevelopment-activiteiten.”

Een stevige overdracht beschermt dus het huiswerk van de funnel. Volg de doorstroom een cyclus of 2, en stel de lat daarna bewust bij.

Leg de handshake vast vóór je volgende gate

Als je funnel Go zegt, voelt dat als voortgang, dus stop je daar makkelijk. Maar een Go zonder eigenaar, geld of plek verandert niets op de werkvloer.

Zet dit kwartaal deze 4 stappen:

1. Leg beide kanten vast: zet de 4 bewijzen van de funnel en de 4 commitments van het portfolio op papier, geschaald naar projectomvang.
2. Benoem de ondertekenaars: de innovatielead voor het bewijs, en een portfolioboard met zeggenschap over mensen en budget.
3. Stel de Hold-regels op: een WIP-limiet voor toelating, plus een vervaldatum op elke Hold.
4. Test je laatste 5 Go-beslissingen: vraag je bij elk ervan af of beide kanten zouden hebben getekend, en welke kant ontbrak.

Na die test zie je waarschijnlijk een patroon. Wezen betekenen dat het portfolio nooit een eigenaar heeft vastgelegd, en zombies betekenen dat werk binnenkwam zonder bewijs of plek.

Herstel van daaruit eerst de zwakkere kant, want daar komt je volgende vastgelopen idee het waarschijnlijkst vandaan.

Dus wanneer wordt een idee een project? Op het moment dat het portfolio naast de Go van de funnel tekent en een eigenaar, financiering, een plek en fit vastlegt.

Download ons e-book over ideebeoordeling en governance.

Het behandelt gestructureerde pipelines, verrijking, scoring, governanceframeworks en de overdracht van goedgekeurde ideeën naar portfoliomanagement.

Of plan een demo om te zien hoe Accept Mission gate-beslissingen, eigenaren, Hold-statussen en de overdracht van ideeënfunnel naar projectportfolio op één plek regelt.